Según la Federación de Cooperativas de Producción del Uruguay (FCPU), nació en 1984, impulsada por un proyecto con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo destinado a la producción de uvas de mesa. Sin embargo, la revista uruguaya Placer retrocede casi una década en el tiempo: afirma que en 1975, quince productores de caña de azúcar fundaron Calvinor y plantaron las primeras vides en la zona. Ese mismo año, también es citado por el diario salteño El Pueblo, que lo ubica como el momento de fundación de la cooperativa.
Por su parte, el documento que acompaña el libro Autogestión, un rumbo de todos ofrece otra versión: sitúa el inicio en 1976, cuando un grupo de productores comenzó a diversificarse hacia el cultivo de uvas de mesa y vino.
Además, hay un soporte institucional que da pistas de una fecha concreta, acercándose más a la primera versión que veíamos:
La Resolución Nº 853/989 (emitida en 1989) describe un contrato en noviembre de 1984 por el cual el Estado acordó con Calvinor para ejecutar un proyecto financiado por préstamos del Banco Interamericano de Desarrollo. En ese texto también se señala que el 16 de setiembre de 1988 CALVINOR, CALNU y la Corporación Nacional para el Desarrollo acordaron constituir una nueva sociedad anónima -que sucedería a Calvinor- en la ejecución del proyecto, bajo la razón social Viñedos y Bodegas de Bella Unión S.A.
Ese mismo resolutivo señala que, el 16 de febrero de 1989, CALVINOR cedió a Viñedos y Bodegas Bella Unión S.A. todas las obligaciones y derechos emergentes del contrato celebrado el 30 de noviembre de 1984, contrato que el Estado reconoció.
Este documento oficial da un punto de partida claro para la actividad institucional de Calvinor ligada al proyecto estatal/BID.
Transformación formal en Viñedos y Bodegas Bella Unión
El documento oficial indica que en 1988, fueron acordados los términos para que Viñedos y Bodegas Bella Unión S.A. sucediera a Calvinor en la ejecución del proyecto estatal originalmente adjudicado a la cooperativa.
Auge y desarrollo de la empresa
Expansión productiva y aspiraciones industriales
Durante los años ochenta y noventa, Calvinor vivió un momento de expansión en cuanto a plantaciones de vid, procesamiento, bodegaje y reconocimiento de la marca. Un análisis de las cooperativas vitivinícolas en Uruguay, señala que llegó a ser una de las cooperativas más importantes del país, aunque luego sufrió los efectos de la contracción del consumo.
Repositorio CEPAL
Asimismo, en 2004 un artículo describe que en sus mejores épocas llegaba a tener más de 100 obreros trabajando a pleno y que la cooperativa pretendía diversificar las fuentes laborales de región, para no depender solo del azúcar.
La asociación logró instalarse en la industria del vino uruguayo, acercándose a producción de vinos finos, e incluso, hay referencia a que en un momento logró obtener un volumen significativo en el mercado interno.
Sistema productivo y cooperativismo
CALVINOR funcionó como cooperativa con participación de productores de uva, trabajadores y comunidad local. Esta estructura tenía como objetivo no solo la producción del vino sino también dotar de valor agregado a la materia prima, retener la mano de obra y fortalecer el crecimiento y desarrollo de Bella Unión.
En ese sentido, la cooperativa se inscribe en una serie de instituciones que fueron impulsadas en la zona del norte uruguayo, bajo la matriz del cooperativismo agroindustrial (junto con CALNU, CALAGUA, entre otras). Un trabajo académico señala que «Bella Unión experimentó un fuerte desarrollo impulsado por cooperativas entre 1965 y 2005».
Así, la misma representaba una oportunidad de desarrollo distinto al monocultivo, con potencial de sustitución de importaciones, valor agregado local y empleo estable.
Crisis estructural
Factores de vulnerabilidad
El horizonte prometedor comenzó a mostrar fisuras hacia finales de los años noventa y en los primeros años del nuevo siglo. Los factores que incidieron fueron múltiples:
Dependencia de mercados sensibles: La cooperativa se encontraba, en buena medida, condicionada por la oferta de uva, la demanda de vino interno, la competencia de vinos del sur de Brasil y Argentina, y los precios internacionales/agroindustriales. Un artículo de la época, señala que la expansión de viñedos en el sur de Brasil “hizo a la empresa perder competitividad”.
Protección estatal decreciente y cambio en política agrícola: En documentos académicos se indica también, que cuando la política de protección al azúcar (y por extensión al agro de la zona) empezó a debilitarse, las cooperativas del norte, incluyendo CALVINOR, sintieron el impacto.
Medios de Presidencia
Endeudamiento y desequilibrio financiero: Existen referencias a grandes deudas acumuladas, tanto de Calvinor como de empresas asociadas en la zona (CALNU, CALAGUA). Por ejemplo: “ya en el año 2000, CALAGUA, CALVINOR, Green Frozen y CALNU, sumaban 25 millones de dólares en rojo”.
Estructura cooperativa Vs. inversión privada: El modelo cooperativo implicaba ciertos controles internos, pero muchas veces, la necesidad de capitales y tecnología exigía nuevas formas de inversión o cambios en la tenencia accionaria. Un análisis explicita que la cooperativa pasó a ser una sociedad anónima, dando como resultado una reducción drástica de la plantilla y el consiguiente atraso salarial.
Problemas laborales y sociales: La crisis implicó atraso en sueldos, licencias no pagadas, ocupaciones de planta por los trabajadores, pérdida de plantaciones y desinversión. Por ejemplo, en 2004/05 la empresa tuvo que ser ocupada nuevamente por trabajadores debido a diversos incumplimientos.
Cambios societarios y vaciamiento
“Calvinor comienza a tener crecientes problemas financieros, se asocia con CALNU, la CND (Corporación Nacional para el Desarrollo) se hace cargo, el módulo asociativo funciona hasta el año 2000, cuando los dueños de la empresa deciden venderla a un particular. Allí aparece Duilio Parma. Los trabajadores de Calvinor son unánimes en decir que (…) los obreros ocuparon la empresa. Después de esta operativa ruinosa, la CND vuelve a adquirir Calvinor”.
En el Diario El País se recogía que en 2006 la Corporación Nacional para el Desarrollo propuso vender el vino almacenado para hacer caja ante la situación crítica.
En 2008, en efecto, la personería jurídica de CALVINOR fue cancelada mediante resolución, reflejando la conclusión legal del ente cooperativo original.
Esto muestra cómo la cooperativa, con sus principios iniciales, terminó transformada, intervenida o cerrada, en un entorno donde la rentabilidad, los costos y la financiación se volvieron muy complejos.
Impacto social y económico local
Empleo y comunidad
En su mejor momento, Calvinor fue una fuente laboral importante en Bella Unión, con decenas de trabajadores en el campo, en la bodega, en servicios de mantenimiento y administración. Un artículo de 2012 afirmaba que la cooperativa llegó a tener más de 100 obreros trabajando a pleno, pero “hoy, sólo quedan 27 obreros y sufren atrasos para cobrar sus sueldos…”
La crisis pasó a afectar no solamente a los trabajadores directos, sino también a la red de productores de uva, proveedores, servicios auxiliares y a la economía local en general. Esta pérdida de una industria de valor agregado en una zona relativamente aislada, multiplicó los efectos negativos.
La diversidad productiva que no se consolidó
Una de las grandes promesas fue que la vitivinicultura complementara la producción azucarera, hidráulica y hortícola de la zona. Sin embargo, la debilidad del acompañamiento institucional, los cambios estructurales en la agricultura uruguaya y las políticas de apertura global, complicaron esta diversificación. Un análisis de política pública concluye que «la cooperativa CALVINOR se inscribía en un modelo de diversificación (de fuentes laborales y de recursos usados para la industrialización), pero la disminución del apoyo y la crisis de las agroindustrias, la afectaron profundamente».
Marca y patrimonio cultural
Como indicamos, la marca era acreditada como símbolo de una producción vinícola del norte uruguayo, llegando a destacarse regionalmente. En el 2012 y luego de haberse asociado a otras empresas del norte, se alude que: “intentamos restablecer en el mercado la marca Calvinor (...) pero hoy no se están vendiendo estos vinos”.
La desaparición o transformación de la cooperativa representa, entonces, también una pérdida patrimonial para la comunidad y un cambio en la identidad productiva.
Intentos de reinversión y autogestión
Ocupaciones y cooperativas autogestionadas
En 2013, veintiún trabajadores de la antigua Calvinor (entonces parte de la sociedad anónima Viñedos y Bodegas Bella Unión) decidieron declararse en conflicto, ocupar la planta en reclamo por salarios atrasados, tres años de licencias y aguinaldo, y en defensa de la fuente laboral. Al mismo tiempo, impulsaron una “cooperativa autogestionada” como alternativa.
Esta acción surgió en un contexto de abandono de la bodega, deterioro de las instalaciones y falta de inversión. Los trabajadores buscaban que la planta volviera a funcionar bajo gestión propia, con el apoyo del Instituto Nacional del Cooperativismo (INACOOP), el Instituto Nacional de Vitivinicultura (INAVI) y la Intendencia de Artigas.
Rechazo del préstamo estatal y cambio de destino
Esto significó que el destino original del emprendimiento de vino, quedó aún más rezagado, y que el modelo cooperativo autogestionado enfrentó barreras institucionales, de financiación y de viabilidad productiva.
Lecciones, desafíos y reflexión crítica
Factores de éxito que estuvieron presentes en el arranque de Calvinor:
- Ubicación geográfica con potencial en suelo y clima para la vid.
- Apoyo institucional-regional que promovía diversificación agroindustrial.
- Modelo cooperativo con integración local de productores/trabajadores.
- Visión de valor agregado (vinos finos) y de desarrollo local.
Factores de riesgo que se hicieron evidentes con el tiempo:
- Vulnerabilidad frente a mercados competitivos internacionales y regionales.
- Necesidad de inversión tecnológica, marketing y acceso a capital externo.
- Dependencia de políticas públicas que luego cambiaron.
- Fallas en gobernanza, financiamiento y maquinaría productiva.
- Transformaciones societarias que alejaron el control cooperativo original.
El reto del cooperativismo agroindustrial
El caso de Calvinor ilustra un problema amplio: ¿cómo puede una cooperativa agroindustrial, en una zona alejada, competir en mercados globalizados y al mismo tiempo sostener su función social y territorial? Un trabajo académico señala que las cooperativas del rubro vitivinícola en Uruguay “han sufrido los efectos de la contracción del consumo y de la crisis económica”.
La asociación ciertamente luchó en ese escenario. Su transformación societaria —de cooperativa a S.A., con intervención del Estado, venta a privados— refleja la presión que ejercen los mercados, la tecnología, la escala y la falta de capacidad financiera.
Importancia de la estrategia territorial
El fracaso o declive no puede atribuirse únicamente a errores internos; también a transformaciones más amplias: la reducción de la protección al azúcar, los cambios en los patrones de consumo del vino, la competencia de grandes bodegas en el sur del país y del extranjero, con importaciones a menor costo, así como las limitaciones geográficas de producir en una zona menos habitual para la vitivinicultura uruguaya.
En ese sentido, Calvinor también muestra la necesidad de que los emprendimientos cooperativos estén vinculados a una estrategia territorial coherente: infraestructura de riego, transporte, capacitación, acceso a mercados, en un contexto de globalización.
¿Qué queda hoy de Calvinor?
Aunque la personería jurídica original de la cooperativa fue cancelada en 2008 (Resolución Nº 819/008 del Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca), el legado de Calvinor persiste en varios sentidos:
- En la memoria colectiva de Bella Unión como empresa emblemática del norte uruguayo.
- En la marca que aún tiene una connotación simbólica, aunque su disponibilidad comercial sea incierta.
- En la reflexión sobre desarrollo regional, diversificación productiva y cooperativismo.
- En la experiencia de los trabajadores que intentaron autogestionar la planta.
También queda el ejemplo de lo que puede ocurrir si la integración de la producción, procesamiento, comercialización y participación social no se conduce con adaptabilidad, capitalización adecuada y sentido de mercado.
Reflexiones finales
La historia de la Cooperativa de Vitivinicultores del Norte (CALVINOR) es a la vez inspiradora: por cómo un grupo de productores del norte uruguayo, en una zona históricamente dominada por la caña de azúcar y la agroindustria pesada, apostaron por la vid, el trabajo mancomunado, por la diversificación. Aleccionadora también porque esa apuesta exigía sustentabilidad, modernización, escala, capital, integración al mercado, y no sólo buenas intenciones. Por otra parte, se experimentó incertidumbre desde el propio Estado a la hora de proteger la industria nacional.
Cuando las condiciones cambiaron —mercados, políticas, tecnología, competencia— la debilidad apareció: atrasos salariales, reducción de viñedos, ventas en crisis, transformación societaria, cierre. Para el desarrollo regional, para el cooperativismo y para la agroindustria nacional, Calvinor es un caso que invita a preguntas clave: ¿cómo garantizar que tenga la capacidad financiera y técnica para competir?, ¿Cómo articular producción local con mercado global?, ¿Cómo asegurar que la diversificación productiva sea rentable?, ¿Qué papel deben tener los actores sociales que toman decisiones capaces de afectar estas cooperativas?.